泰華商為何比印尼華商幸運 ?

2000年

印尼華人富商在亞洲金融風暴中遭到雙重打擊，除了企業陷入困境外，還要遭受暴民的攻擊。印尼富豪林紹良的大幅肖像遭印尼暴民拳打腳踢（右），象徵性地反映出印尼富裕華商的困境。

然而，泰國華人富商卻比較幸運。雖然他們控制著泰國經濟，但是金融風暴卻沒有引起泰國人把憤怒發洩在他們身上，風暴沒有在泰國引發反華暴動。

為什麼泰國富裕華商會比較幸運呢? 在風暴最嚴重的時刻，為什麼他們沒有像
印尼華商那樣，成為攻擊的目標呢? 與此同時，他們會不會有潛在的風險? 他
們目前的經濟與社會地位將來會不會引起對他們不利的反應，使他們陷入困境
呢?

* 成為華人殖民地 *

西方人士經常帶著有點成見的眼光看待華人。在曼谷舉行的一項討論泰國華人
的研討會上，一位西方人士以堅定的語氣說，在他看來，泰國已是華人的殖民
地了。他發表這種看法可能具有挑撥離間的意圖，但是，這同時也反映出泰國
華人的地位已今非昔比。

泰國華人人口雖然僅佔泰國總人口的 10% ，約 600 百萬人，但是近年來，
泰國華商在泰國經濟領域內已佔據支配性地位。一般認為，泰國經濟約 85%
是操在華人 手中，遠遠超越人口的比率。

另一方面，近二十年來，泰國華人在經濟上有成就後，便參與政治，進一步提
升華人在泰國社會中的地位。泰國前首相馬德祥( BAHARN SILPA-ARCHA
)是一位泰國富裕的華商。現任首相呂基文（CHUAN LEEKPAI ）是華人。泰
國著名的電腦業與電訊業華商達信. 秦那越（THAKSIN SHINAWATRA ）曾
兩度出任泰國副首相。這位泰國電訊業鉅子在泰國政壇上十分活躍。據泰國
報章報道，達信領導的泰愛泰黨（THAI RAK THAI PARTY ）可能會在明年
正月舉行的全國大選中獲胜，人們普遍看好讀信會成為泰國下任首相。

在目前的泰國國會內，有三份之二的國會議員是泰國華人。今天，在商業、金
融業、專業人士和政治領域內，泰國華人所佔的比重已超越其人口的比重。但
在軍隊內，泰國人仍佔絕大優勢。

* 是否還算是華人 *

在討論泰國華人處境的研討會上，一位來自中國大陸的學者郤從另一個角度，
表達他的觀感。他說，他感到懷疑，再過一、 兩代的時間，泰國的華人是不
是還可算是華人。

他的看法點出了泰國華人已經深深地融入泰國社會之中。泰國華人與本土泰
國人之間的差異已日益縮小，反之，同中國大陸的中國人之間的差異日益擴
大。

今天，年輕一代的泰國華人在日常生活中使用泰語、泰文，取泰國人的名字。
他們當中大多數不懂得華語和華文，未受過華文教育。他們與本土泰人的溝通
毫無問題。外界人士如未加查問，或仔細觀察，無法分辨出他們到底是道地的
泰人，或者是華人。

在五、六十年代時期，由於當時的政治環境，泰國政府封禁華文學校。泰國的
華裔子弟失去接受華文教育的機會。然而，在今天，從另一個角度看問題，似
乎是塞翁失馬，焉知非福。泰國華人失去了發展華文教育的權利，另一方面，
這卻方便和加速他們真正地被接受為泰人社會的一份子，真正和泰國人社會融
合，而不受排斥，奠定了他們今天有安穩處境的基礎。

今天的泰國華人與昔日的泰國華人已完全不同。今天的泰國華人不再視自己是
中國人，不稱自己是華僑。他們已在泰國落地生根，開花結果，視泰國為他們
的祖國，效忠泰國，維護泰國的利益，願為泰國的經濟、政治、文化的發展貢
獻他們的力量。

對於中國，雖然他們也有一定的感情，但是他們只把中國當為他們的遠親。

* 泰華競爭力強 *

泰國華人靠辛勤節儉、刻苦耐勞的傳統精神，在社會生活中，他們的競爭能
力顯然地比道地泰國人更勝一籌。同時，華人向來具有重視子女教育的優良傳
統。許多泰華年輕人接受了高深的教育，加強了他們在這個資訊科技時代中的
競爭能力。結果，過去20年當中，由於沒有重大政治因素的騷擾，泰國華人在
工商財經、教育，甚至政治領域，取得十分顯著的成就。

* 冷戰後有利華社發展 *

冷戰時代結束后，整個政治大環境，更有利於泰國華人的發展。在鄧小平的領
導下，中國改革開放，中國的經濟和綜合國力一步步壯大，對泰國內部的演變
起相當大的影響。泰國政府重視中國龐大的市場，積極爭取與中國建立友好
關係，發展經貿關係。由於血緣和文化的關係，泰國華人在這方面發揮很大的
作用，加速中泰兩國關係的發展，同時也提升泰國華人在泰國社會內的地位。

* 資訊時代的影響 *

另一方面，在今天的資訊時代裡，電視與互聯網(Internet)跨越國界，影響力
非同小可。港、台的中文電視電影文化深入泰國社會，增強了泰國社會內的中
華文化成份。電腦的快速發展，互聯網崛起，增強了泰國華人的競爭力。在國
際社會大環境中，中華語文的互聯網人才多，基礎大。相比之下，泰語泰文的
互聯網完全處於劣勢，影響力小。這方面的發展，肯定地會進一步協助泰國華
人。

* 佛教促進團結 *

在亞洲金融風暴中，泰國富裕華商比印尼華商幸運的另一個重要因素是佛教在泰國社會發揮的作用。在東南亞地區，宗教可以是分裂的根源，也可以是促進團結的力量，泰國幸運地是后者發揮作用。

大多數泰國人和泰國華人都是佛教徒。有了共同的宗教，促進了他們之間的交往，方便兩族間的溝通，同時，佛教鼓勵異族通婚，又沒有強制性的條規。在回教為主流宗教的國家，華人較少與當地回教徒通婚，因為要與他族通婚就必
須面對強制性皈依回教的難題。一般上，非回教徒華人不能接受這種強制性規定。泰國華人較幸運，他們在宗教上沒有面對這種困境。

泰國佛教徒

與此同時，佛教不鼓吹暴力，不好斗。反之，佛教宣揚慈悲、容忍、寬宏大量
。在佛教思想的熏陶下，泰國社會不像印尼社會那樣，動不動就發生暴亂，喊
打喊殺，拿刀、拿棍，鼓吹發動聖戰，對付另一個宗教的教徒。這也是泰國華
人幸運之處。

* 結 語 *

歸納起來，有五大因素改變了泰國華人在泰國社會中的地位。這五大因素是:

（一）泰國華人泰國化進度深；（二）泰華競爭力強；（三）冷戰結束後的
政治環境佳；（四）資訊時代的影響力大；（五）佛教促進了團結。

一位學者說，從前泰國華人被人看輕，沒有地位。在今天，泰國華人受人看
重，作為華人，深感自豪。

今天泰國出現泰國少女喜歡嫁給華人的風氣。她們認為，華人丈夫比較勤勞
，比較會照顧家。兩族通婚增加反過來也影響本土的泰國人，使泰人華人化
。二十年前的泰國人與今天的泰國人不一樣了。今天，所謂的泰國人概念也
在改變中。總之，泰人與華人之間的差異在縮小中，令人們很難分清哪一位
是華人，哪一位是泰人。

今天，無可否認地，在東南亞各國當中，華人與當地人的融合，華人納入當
地的社會，是以泰國華人最成功。

不過，一些學者也指出，泰國華人還是會面對潛在的危險。今天泰國出現的泰
國華人泰國化，以及泰人華人化，主要是發生在城市地區，在經濟較好和教育
較高的地區。保留著純粹傳統泰國文化的鄉村地區與經濟較發達的城市地區之
間，出現了鴻溝。如果兩者間的差距沒有加以縮小，矛盾會引起摩擦，導致衝
突與對抗。如果不幸的話，泰國經濟再陷困境，誰能保証泰國華人不會成為攻
擊的目標呢? 因此有人指出，泰華商應對改善鄉區居民生活作出更大的努力。

以當前形勢的演變來看，只要不再發生嚴重的經濟危機，只要泰國經濟不再陷
入困境，泰國華人的前景是樂觀的，印尼華商的那種遭遇是不會發在他們身上。

(2000年5月)

亞洲金融風暴對泰華商衝擊大

泰幣貶值引發1997年亞洲金融風暴。

(2000年)

在亞洲金融風暴於1997年爆發前，泰國經濟年年高速成長，經濟形勢一片大
好。泰國華商以勤於經商的傳統，乘東亞經濟蓬勃發展之風，快速崛起。泰
國華人的經濟勢 力與財富迅速成長與膨脹。

當時，美國著名的財經雜誌，如《財富》（Fortune）和《資本家》（Forbes
）一度把10名泰國華人列入世界最富裕的大富豪榜上。在泰、馬、新、菲、
印這些東南亞國家當中，泰國當時擁有人數最多的世界級華人大富豪。

* 十大富豪落榜 *

然而，風暴過後，在1998年6月的富豪榜公佈時，這10位泰國華人大富豪已
全部被淘汰出局，沒有一位有資格進入世界富豪榜，這反映了風暴對泰華商
衝擊之大。

泰國華人人口估計約為 600至660萬人之間，僅佔泰國總人口的10至11%。
然而，泰國的商業絕大部分是控制在泰國華商手中。有些報告甚至說，泰國
華人控制了八成以上的泰國商業。

以前，泰國華人很少參政，做生意是他們的主要活動領域。不過，在1986年之后，泰國華人開始積極參政，同時取得了很好的成績。現任泰國首相朱安（Chuan Leekpai）是泰國華人，華文名字叫呂基文（右）。1995年泰國的第21任首相班漢（Banharn Silpa-Archa）也是華人，其華文名是馬德祥（左）。今天，在泰國國會內，有三分之二的國會議員是泰國華人。

馬德祥於1995年成為泰國首相。呂基文在亞洲金融風暴爆發發，於1997 年
11月上任泰國首相。註：〈另一位華人丘達新（上）Thaksin Shinawatra於
2001年在大選中獲勝，出任泰國首相，但在2006年的軍人政變中下台。〉

泰國華人在政治上的成就與泰國華人經濟勢力在過去十多年來的快速壯大，起
相輔相成的作用。

在風暴前，由於財力增長快速，許多泰國華人家族財團雄心萬丈地大事擴展業
務。他們不但在本國經濟領域大展拳腳，同時還帶雄厚的財力，進軍海外，
進行收購計劃，開拓業務。

泰國華商控制下的“正大卜蜂集團”（Chareon Pokphand Group）是個顯
著的例子。卜蜂集團在中國開設超過一百家飼料廠，設立電單車製造廠、釀
酒和投資產業發展。這個泰國華商集團在上海浦東投資兩億四千萬美元建造
購中心廣場。該集團又在上海投資三十億美元，發展石油化工業。卜蜂集團
的主席，泰國華裔富商謝國民（DHANIN CHEARAVANONT）一度是在中
國資的最大外國投資家之一。

卜蜂集團也到印尼等國家投資發展。在亞洲金融風暴爆發前夕，這個集團在
二十個國家，設立了兩百五十家公司，97年營業額達九十億美元。

其他的例子如泰國華商控制下的“曼谷置地”（Bangkok Land）於一九九三
年宣佈到北京投資二十億美元，發展北京產業。總之，泰國華商在金融風暴
前到國外投資發展曾有一段十分風光的時刻。

好景時，泰國華商擴展太過迅速，沒有充份考慮到快速膨脹帶來的高度風險，
過度地舉債，包括美元外債，因此1997年亞洲金融風暴肆虐時，泰國華商是
遭受最沉重打擊的一群。

★泰華銀行家首當其衝★

泰國是 2年前亞洲金融風暴的發源地。當這場歷史性的經濟風暴爆發時，泰國
的銀行金融業首當其衝。當時，泰國全國15家大銀行當中，有12家是在泰國
華人家族的控制下，因此，可想而知，這場風暴對泰國華商打擊之嚴重程度。

在泰國銀行業遭受金融風暴無情蹂躪之際，《紐約時報》登出一篇特別報導，
分析控制泰國銀行業的泰華家族財團遭受重挫的原因。

文章說，這場無情的金融風暴擊垮了華人在泰國建立起來的商業王朝，改變了
少數富裕華人家族在泰國經濟中居支配性地位的局面，同時也使那些靠拉關係
而有錢有勢者不再風光。

它認為，泰國華商以傳統手法經營銀行業，思想保守，結果成為使泰國深陷金
融危機的原因之一。

它說，華人家族銀行在作出貸款決定時，特別重視關係，重視企業公司主持人
的名望信譽，以及他們提供的抵押資產，而不是考慮有關公司計划推行之商業
發展計劃的前景和它的現金流動狀況。

文章批評道，泰華家族銀行這種過時的經營手法，導致泰國企業獲得巨額貸款
，大量資金流入產業市場和股票市場，形成了泰國的泡沫經濟。

★老牌銀行落英資手中★

泰國歷史第二悠久的商業銀行，黌利銀行（Nakornthon Bank）在這次風暴
中，落入外資，英國渣打銀行（Standard Chartered Bank）的手中。這是
泰國華商遭沉重打擊的典型例子。黌利銀行長期來是在泰華商家族，黌利
家族（Wanglee）的控制下。黌利集團的掌門人陳天爵（Suvit Wanglee）
對家族失去這家銀行的控制權表示十分痛心。

黌利家族（Wanglee）一度是泰國的首富，這個家族在泰國的地位，類似美國
的洛克菲勒家族（Rockefellers）以前在美國享有的地位。一百年來，這個家
族在泰國經商發展，依靠一套保守的經商哲學，在泰國建立起一個龐大的商
業王國，所涉及的領域包括農業、製造業、產業、保險業和銀行業。

陳慈黌家族擁有黌利銀行長達六十多年之久。這家銀行是家族擁有的最珍貴資
產。

過去百年來，這個泰國華商家族經歷戰爭時期，日軍佔領時期和許多次的泰國
軍人政變，但都屹立不倒。但是，這次亞洲金融風暴卻強烈地震撼這個華商家
族王朝，於1998年年底，銀行的呆賬高達320億泰銖，使它受到重創，被迫
違反祖輩定下的家規──“不准變賣基業”，不得不雙手奉出黌利銀行的控制
權。

陳天爵說，在新的經濟大環境里，銀行控制權的易手是無可避免的，同時他的
家族已不可能籌集到大批資金，以買回這家銀行。今后他的家族將集中精力發
展與農業有關的工業，他總結道：“低風險，低回酬，是生存之道。”

☆酒業鉅子損失慘重☆

泰國釀酒業鉅子蘇旭明（Charoen Sirivadhanabhakdi）的遭遇可作為泰國
華商遭金融風暴沉重打擊的另一典型例子。

蘇旭明控制泰國最大的釀酒業集團，釀酒業每年為他帶來巨額的利潤。但他
對銀行股票的興趣濃厚，於是他依靠所累積的財富，大量購入泰國銀行業股票
。據報道，在股市好景的時刻，他擁有的資產一度高達1千億泰銖。但在金融
風暴的襲擊下，他的資產劇降至100億泰銖。

蘇旭明擁有京華銀行（Bangkok Metropolitan Bank）、泰國第一銀行
（FirstBangkok City Bank）、曼谷商業銀行（Bangkok Bank of Commerce
）、大城銀行（Bank of Ayudhya）、亞洲銀行（Bank of Asia）和京都銀
行（SiamCity Bank）的大量銀行股票。

不幸地，在金融風暴下，泰國銀行，一家又一家遭政府接管。蘇旭明擁有泰國
京華銀行30% 的股票，這家銀行被接管了，巨額資產融化了。接蘇旭明擁
有35% 股權的曼谷第一銀行也逃不了遭接管的厄運，又一部份巨額資產融化
了。

曼谷商業銀行和京都銀行也步后塵，先后被政府接管，使蘇旭明損失慘重。

蘇旭明在1996年擁有1億股的大城銀行股票，當時市價是每股100泰銖。風暴
后，股票市價每股跌至10泰銖以下。

與此同時，蘇旭明在泰銖貶值前借了40億美元的美元貸款，當時的匯率是25
泰 銖兌1美元。風暴肆虐后，匯率劇降至50多泰銖兌1美元，使蘇旭明蒙受巨
額損 失。

風暴雖然使蘇旭明蒙受慘重損失，但幸虧原有的釀酒業有龐大的根基，他未遭
到致命性的打擊。據報道，蘇旭明已決定專心致力發展自己熟悉的行業，把精
力集中在釀酒業。

☆石化公司虧損破紀錄☆

泰國債務最龐大的一家企業也是泰國華人家族的企業。由泰華商廖漢宣（ 火
旁）（Prachai Leophairatana）家族控制的泰國石油化工工業公司（Thai
Petrochemical Industry Ltd.)總共負債35億美元。在債主大力追債壓力下，
廖漢宣（火旁）出盡一切努力，力求保住這家企業，結果還是無法逃過遭法
庭宣判為無能力償還債務的厄運。

泰國石油化工工業公司是東南亞規模最大的一間石油化工企業。在金融風暴的
衝擊下，這家公司在1997年的財務報告中宣佈虧損692億泰銖，創下泰國企
業史上虧損額最大的記錄。

廖漢宣（火旁）4兄弟合力創業，建立這個龐大的化工企業。他們不僅是向父
親學習經商手法，他們本身都到國外留學，受過高深教育，至少都擁有工程
師的學位。其中一位兄弟Dr.Pramual 是泰國首位化學工程博士。

然而，他們的野心太大，不斷擴展業務的規模與範圍，結果這家華商大企業
過不了金融風暴的難關。

外國投資家密切關注泰國中央破產法庭開庭審訊泰國石油化工工業公司拖欠
35億美元債務的案件。若法庭作出有利於債務人的判決，外資將大量撤離泰
國，從而嚴重打擊泰國股市和經濟復甦。

在外資和債權人的壓力下，中央破產法庭於3月中旬宣判泰國這家最著名華
裔控制大企業無能力償還債務，准許債權人派人來重組這家公司及其債務。

☆痛定思痛力求振作☆

在這場金融風暴中，很少泰國華商是贏家，大多數華商是輸家。他們在經濟
好景時累積的龐大財富驟然間大幅度減少。股票市場首先融化了相當巨額的
財富，接，銷售不出或租不出的產業進一步削減他們的財富，再加上接二
連三的企業收盤破產和外匯的巨額虧損，更是雪上加霜。

泰國華商的財富大幅度縮水了，他們的部份資產被外國人乘機撿便宜貨取走
了，然而許多泰國華商並沒有完全垮下來。許多泰國華人家族財團在泰國發
展的歷史已相當久，建立起根深蒂固的根基，像老樹盤根那樣有密集的商業
網絡。

在痛定思痛過後，他們退守自己的最熟悉的基業，大刀闊斧地削減成本，嚴格
限制借貸，力求東山再起。<<正大卜蜂集團>>的主席謝國民在一次訪談中說，
金融風暴帶給人們的啟示是，在財務管理上必須保持保守作風，對不很熟悉的
非核心業務不能擴展太快。

在吸取慘痛經驗教訓，整頓自己的營業弱點之後，泰華商也樂意協助國家進行
經濟和政治改革，希望國家經濟快速復甦。一部份泰國華商尋求與外國伙伴合
作，建立新的商業營運模式，以面對21世紀全球化發展趨勢的挑戰。

(2000年5月)

泰國正大卜蜂集團(CP Group)

經得起全球化的考驗

卜蜂集團掌舵人謝國民（右）與中國總理溫家寶。

2003年發表於《馬中經貿》

經受了97年亞洲金融風暴的嚴峻考驗，克服了重重困境後，由泰國華裔企業家
謝國民（Dhanin Chearavanont）掌舵的華人跨國大企業，泰國正大卜蜂集
團（Chareon Pokphand Group 或 CP Group）重現昔日雄風，立下宏願，
宛如一艘航航空母艦，在世界海洋上乘風破浪前進，力求最終達到成為「世
界廚房」(THE KITCHEN OF OF THE WORLD）的戰略目標。

根據卜蜂集團提供的資料，正大卜蜂集團屬下有250家公司（包括13家上市公
司），在20個國家營業，員工總人數高達10萬人，年營業額超過130億美元（
約為馬幣494億零吉）。卜蜂集團訂下了在五年內成為世界最大飼料生產企業
的目標，要大力擴展作為核心的農牧工商連貫性業務，為世界經濟作出貢獻。

正大卜蜂集團目前是世界上主要的綜合農業企業的經營者。儘管正大卜蜂集團
擴展到世界各地的業務已經涉及到通訊、電視、多媒體、電子商業等方面的〞
精神食品〞的領域，但其農業綜合企業，包括種子、種植、肥料等仍是集團的
核心企業。此外，集團還涉及到國際貿易、市場營銷、石油化工、房地產、保
險、汽車製造業、糧食和寵物食品等方面的業務。

正大卜蜂集團堅持一項〞三利〞的商業哲理。這就是：〞只做對國家有利的事
；只做對人民有利的事；只做對公司有利的事。〞堅守這原則，集團穩步地發
展。

正大卜蜂集團的繼續壯大和謝國民的企管才華，顯示華人企業家有能力經得起
全球化劇烈競爭時代的考驗，能對全球經濟的發展作出不小的貢獻。而謝國民
的企管才華也獲得肯定，早在幾年前他已受委為泰國政府的經濟顧問之一。他
也受邀出任上海市政府的經濟顧問。

哈佛學院研究對象

正大卜蜂集團取得驕人的成就引起西方人士的注意。美國哈佛大學商學院和歐
洲的INSEAD大學都挑選卜蜂集團作為研究對象，作為企管碩士班學生的實習
教材。兩間大學為世界著名企業的執行人員舉辦研討會時也把對卜蜂集團的研
究列為討論內容。

今年正月，在名教授高伯格（GOLDBERG）的指導下，200 名哈佛商學院的
學生通過電子媒體，與卜蜂集團高級領導層舉行了一次越洋電子會議。

他們要瞭解正大卜蜂集團如何克服1997年的亞洲金融風暴，卜蜂集團在中國
的投資如何取得成功，卜蜂集團要如何實現成為「世界廚房」（THE
KITCHEN OF THE WORLD）的宏願，以及卜蜂集團雄心勃勃地要擴展農業
綜合業務的計划。卜蜂領導人都一一給予回答。

售非核心業務渡險境

正大卜蜂集團能安渡97年金融危機，到底有什麼秘訣呢？集團董事長謝國民曾
很形象化地比喻。他表示，在出現大風大浪的危機時刻，〞一條大船要經過大
風浪，必須要減輕負重〞。

回憶97年金融風暴大浩劫，謝國民說，金融風暴襲擊泰國時，泰國的金融公司
關掉了50多家，銀行也倒閉了好幾家。銀行緊縮信貸，紛紛向企業追債。未到
期的貸款，銀行也追討。負債率不高的企業借不到錢，沒有負債的企業也不一
定能借到錢。泰銖貶值，股市暴跌，企業的流動資金大減，企業根本無法展開
正常的業務。當時謝國民做出一生中最艱難的決定──賣掉一些非核心的業務
。留得青山在，不怕沒柴燒。

依照這一應變策略，卜蜂集團那時脫手一些企業的股權，引入外資策略伙伴，
入股注資，重組債務，減輕債務壓力，改善資金營運。

集團當時大刀闊斧地重組、脫售和減少持股的主要項目有：

（一）脫售蓮花霸級市場（Lotus）75 % 股權，讓英資 TESCO 零售業鉅子
取得控制權。

（二）脫售中國上海易初摩托車有限公司（Shanghai Ek Chor Motorcycle
Co Ltd ）的40 % 股權。

（三）脫售中國的釀酒合資股份。

（四）脫售與中國通信廣播衛星公司合作的亞太通訊衛星有限公司的股權，
取得20 億銖的投資盈利。

（五）邀外資入股亞洲電訊（Telecom Asia），以協助償還6 億美元外債。
（六）讓UTV 有線電視（UTV Cable TV）與秦那越集團（Shinawatra
Group）控制的國際廣播公司（International Broadcasting Corp）合併。

（七）脫售汽油銷售業。

謝國民說，金融風暴給人們的啟示是，在財務管理上必須保持保守作風，對不
很熟悉的非核心業務不能擴展太快。

改善管理 確保〞不燒銀紙〞

卜蜂應對風暴的第二項步驟是加速企業內部的改革和改造。集團一位高層人員
說，爆發金融風暴前，一些管理人員以為許多事都容易辦，抓得不緊；管理層
經過重組後，公司對於各各細節已更加重視。

集團在管理中廣泛採用了財務管理軟件、人事管理軟件和銷售管理軟件。謝國
民說：『我們採用量化管理，辦公室的租金、電費、通訊費、個人工資等每一
項支出都清清楚楚，每一個人都瞭解自己的費用，也都有自己的效益目標。一
個月下來，我們都能明明白白地看到，每個員工是為公司賺錢，還是在燒公司
的〞銀紙〞。』

風暴危機反過來協助了集團未來的發展，促使它加強了管理與營運，使之更健
全，更有效益。坏事變成好事。

加強核心農產品業務

加強核心業務，增加食品出口，賺取急需的外匯，是卜蜂集團減緩風暴打擊的
第三項步驟。

金融風暴爆發後，泰銖貶值，這使到泰國出口的食品價格佔有優勢。食品生意
為卜蜂集團的老本行，在這場風暴中起到了穩定大局的關鍵作用。謝國民欣慰
地說：『風暴來了，食品行業反倒賺錢。因為不少競爭伙伴倒下來，需求沒有
減少，我們的市場份額相應擴大，利潤率也從以前的5 % 提升到15 % 。』

農業產品是卜蜂集團的專長，是集團的生命線。去年，集團農產品的年營業額
約佔集團總營業額的70%。 據財經雜誌Forbes 的報導，卜蜂集團年產的農
產品高達90億美元（約馬幣342億零吉），為亞洲最大的農產品大企業。這個〞
農產品王國〞 還準備進一步發揮專長，大事擴張。

謝國民在2000年的世界華人論壇上宣稱，農業可以說比原子彈更為重要，因為
沒有糧食人類將無法生存。歷史上發達富強的國家，其成功都是取決於農業的
高優發展。可見他對農業生產的重視。

抓住機會 及時轉型

卜蜂集團在90年代初期有遠見地抓住科技進步提供的機會，部署轉型，進軍電
信和手機業。這對卜蜂集團能安渡金融風暴衝擊，作出不小的貢獻。

十年前，卜蜂集團開始在泰國全國鋪設光纖電信網絡。謝國民說：『我們這筆
投資，當時很多人反對，也有很多人懷疑。現在它才真正顯示出其巨大的價值
。』卜蜂集團的成功發展史，很大程度上應歸功於掌舵人謝國民的遠見和企業
家的魄力。

謝國民於1939年出生曼谷。小時候，父親謝易初送他回汕頭讀書。後來他到香
港進入大學，攻讀工商管理。

1968年，謝國民29歲時，從父親謝易初接手領導棒子，出任卜蜂集團董事長職
位。很快地他就展示出他是位進取型的企業家，不但有卓越的組織管理才能，
還具有市場戰略眼光和深謀善斷的氣魄。

他策划的發展戰略和業務的營運策略，奠定了集團從一個台階邁向另一個台階
，走向世界，成為當今龐大的跨國華人大企業。

對於他經商成功的訣竅，從他的言談中可綜合出幾項要素：

（一）重視科技
（二）重視人才
（三）善於利用本國農業優勢
（四）未來主義

重科技善使用

重視科技是謝國民取得成功的重要因素之一。他善於利用科技優勢，確保在商
業競爭上取勝，與此同時，又能造福社會人群。

他強調現代化高科技對於企業產品的重要性。他曾說：『有資本還不足，尚須
曉得引進現代化科技為用，否則錢亦會輸光的。』因此他對飼料的配方，對動
植物品種的改良十分嚴格。他引進和借助西方先進國家的科技，力求改進本身
產品的品質。

謝國民在一次電視台訪談中說，不管什麼事業一定要進入高科技。用技術、用
科學來發展。他說，這個時代屬於信息與科技，傳統農牧業不與它相結合，勢
必走向死胡同。這語氣令人想起鄧小平說過的不改革，只有死路一條的南巡談
話。
二十多年前，卜蜂集團成功地進軍中國，靠的就是先進技術。謝國民說：『我
們是用科學技術來發展。我們當時引進了最成功的飼料配方，最好的雞種，最
好的豬種。我們的飼料配方頂點定在最高點。頂點高，對社會有貢獻。你的起
點低，大家就在低點跟你競爭，這就浪費了國家的財富。』

在新經濟來臨的時代，謝國民正在利用新經濟的載體使正大卜蜂集團的農牧舊
事業變成領先潮流的新事業。他要把集團的農牧食品生產、加工、銷售網結合
新的事業，要把集團的食品銷售網跟有來往的企業家搬上網，在網站上做生意
做買賣。他要開僻電子商務新戰場，充份利用新科技帶來的方便。

推行人才主義

謝國民十分重視人才在企業中的作用，他推行人才主義。他用高薪網羅博士、
專家為他的企業服務，改良企業的產品素質，增強競爭力。他聘請了從飼料、
養雞、養豬業，到電腦、管理等各行業的專家人才，指導企業的生產與管理。
此外，他向西方企業界專才學習先進管理方法，聘請世界著名顧問公司，協助
集團提高管理檔次，規划企業未來的管理模式。

最近，謝國民親身出馬，親自主持招聘中國年青人專才的工作，以確保集團在
中國的五年業務發展計划達到目標。集團準備吸納上百名中國大學畢業生加入
團隊，他們必須擁有企管碩士學位，有高科技的知識，還需具備雙語能力，特
別是中、英文。

謝國民說，他的目的是要有一支由年輕新血組成的管理層，他們必須具有現代
商貿的頭腦，有能力在新經濟時代，推動集團業務繼續發展。公司會付給他們
高額薪俸，還讓他們享有其他優厚的福利。

善用農業資源優勢

泰國是一個農業資源豐富的國家，因此集中精力發展農業，可以佔有一定的優
勢。謝國民就充份地利用這一優勢，以農產品加工為起點，就地取材，降低產
品成本，加強產品競爭力，打好卜蜂集團邁向世界的基礎。與此同時，適逢戰
後泰國和世界各國經濟有所發展，人口增長，對生活素質要求提高，增加肉食
的需求，為卜蜂集團的成長壯大提供必要的條件。於是，泰國正大卜蜂集團從
一個當地的農業集團發展成為跨國性的農牧工商綜合集團。

謝國民對他從事農業食品生產引以為榮。他說：『正大卜蜂集團的農牧業其實
是人的能源，汽油是機械的能源。我們所做的事業是什麼，是人的能源，是吃
的。這個吃的事業可以無窮無盡地擴大。糧食比石油更重要。沒有石油，我們
還可以生存；沒有糧食，沒有人能生存。』

在他精心策划下，正大卜蜂集團的農基企業形成一個垂直的整合連貫經營體系
。業務有六大連貫階段，一是谷物事業群，二是飼料事業群，三是養豬事業群
、家禽事業群、養蝦事業群，四是動物健康事業群，五是肉品加工事業群，六
是零售通路事業群。每個環節緊緊相扣，以群體力量，創造出低成本、高附加
價值的經濟效益，為人類提供優質和寶貴的能源。

推行未來主義

謝國民對未來的演變，新科技的發展十分敏感。他把眼光放在未來的趨勢發展
。
他經常到世界各地考察，注意當代最新科技成就對生產變革帶來的影響。他曾
說過：『我每天的工作內容有95%是為未來的五年、十年甚至十五年、二十年
作計划。換句話說，是為未來而工作。至於那些已經試辦成功，並有成績的業
務，則很少插手，最多只佔我工作內容的5%，其餘都歸常任人員負責。』

對於未來華人在整個世界經濟發展將會扮演什麼角色的問題，謝國民強調華人
必須掌握先進的科技。他認為，有了先進科技為基礎，未來華人將會有十分突
出的成就，因為華人有很高的智慧。

他接受鳳凰電視訪問時說：『我們華人有很多聰明的人才，只不過是以前沒有
機會。只要讓我們華人有機會，我相信會做出一些轟轟烈烈的事業。』

他指出，中國改革開放後，讓更多華人有機會到全世界去唸書，去做生意。有
些人已經在美國發了財。他認為將來會出現一批新的華人大資本家、大科學家
，著名的科學家。

在謝國民的眼光中，華人企業家在未來的經濟大潮裡會發揮更重要的角色。

28-5-2003

（參考資料：卜蜂集團網頁、泰國民族報、人民網、潮網、鳳凰網）

泰國正大集團董事長謝國民在第四屆華人論壇上發言。

卜蜂集团成长过程(CP Group)

從82年前一間小菜籽行《正大莊》（右）變成今天的跨國大企業《正大卜蜂集團》（左）。


2003年發表於《馬中經貿》

從一間小小的菜籽行，發展至今天成為一間年營業額高達130億美元（約馬幣
494億零吉）的華人跨國大企業，這是泰國正大卜蜂集團走過的道路。

八十多年前，一位年輕的潮州人，離開廣東澄海縣家鄉，只身飄洋過海到泰國
謀生。他就是當今卜蜂集團董事長謝國民（Dhanin Chearavanont）的父親
謝易初（Chia Ek Chor）。當時26歲的謝易初身上僅有八個銀元作盤纏 。

1921年，謝易初在曼谷創立一間很小的專賣菜籽生意的「正大莊」（ChiaTai
Tai），從中國買進菜籽，供應園農所需的種籽與肥料。

過後弟弟謝少飛（Siew Whooy）前來協助業務，兄弟倆合作無間，勤力奮斗
，日夜工作，很少有假期。菜籽行之名不徑而走，業務蒸蒸日上。

1953年，謝氏家族預見到在泰國發展農牧業大有前途，於是正式創立『卜蜂
公司』，擴充業務，設立卜蜂飼料廠。

一條龍主義

六十年代，卜蜂集團開始向國外發展，1960年在香港創辦正大貿易進出口公
司，1969年在印尼成立正大飼料公司和正大漁業公司。

謝國民於1963年進入父親創辦的公司，並於1968年出任司董事長，成為卜蜂
集團的第二代掌門人。那年他才29歲。

謝國民組織力強，進取心強，有遠見，勇於開拓新領域。在他的領導下，卜
蜂集團的農牧工商業務高速成長，建立起『農產品的產、供、銷一條龍主義
的經營體系特色。』卜蜂集團以一條垂直線，整合連貫經營自己所長的農基
工業，從谷物生產、飼料生產、禽畜、漁蝦養殖、肉品加工、深加工，直到
超級市場等的零售業。

七十年代，卜蜂集團開始大事發展養雞、養蝦、養魚和養豬業。1970年卜蜂
集團引進西方先進的禽畜業技術，成為集團發展的轉捩點。卜蜂集團與美國
洛克菲勒集團 屬下公司 Arbor Acres 合作，引進高素質種雞進入泰國，於是
業務一日千里。1988年，集團又投資美國 Avian farms 農場，培育Avian
種雞。今天卜蜂是世界主要種雞、肉雞和蝦的養殖者。

率先進軍中國

1979年，中國剛開始改革開放，前景還不大明朗，謝國民有眼光地決定率先
進軍中國。這是卜蜂集團另一個更重要的轉捩點，為集團擠身世界級地位打
下穩固根基。目前卜蜂集團在中國的投資項目達173個，分佈在中國29個省
與自治區，總投資額逾40億美元，是在中國投資最大的外資企業之一。

卜蜂集團於1979年進軍中國的飼料業，目前在中國有104家飼料廠，年產飼
料1千5百萬噸。集團計划繼續擴展在華的飼料業，並希望在五年內成為世界
排名第一的飼料廠商。

卜蜂集團的飼料廠遍佈世界十多個國家。集團先後在泰國、中國、印尼、香
港、馬來四亞、新加坡和台灣設廠。九十年代中，集團的飼料業務已擴展至
柬埔寨、印度、緬甸、土耳其、越南和美國。

亞洲金融風暴爆發後，1997年至2002年是卜蜂集團經歷嚴峻考驗的時期。
在大刀闊斧重組和出售部份業務，以及整頓和加強管理過後，2003年開始
，卜蜂集團在華的投資，將為集團帶來源源的回酬。

上海正大廣場 亞洲之最

謝國民放眼於發展連貫整合性的零售業，看好中國十三億人口的消費增長潛
能。他要在中國大力發展連鎖方便商店、百貨商場、超級市場、霸級市場和
購物廣場。集團目前在中國有17家蓮花超級市場。按計划，集團將再投資53
億元人民幣，到2005年，蓮花超市將增至111家，遍佈華北、華東和華南地
區。。謝國民說，蓮花超市有可能發展至200家。

在上海浦東陸家嘴金融貿易區的正大廣場是中國最大，也是亞洲最大的購物
中心。正大超級購物中心廣場是卜蜂集團在中國商海中的〞旗艦〞，耗資4
億5千萬美元，費時八年才建成。九七年金融風暴時，泰國銀行無法提供融
資，使這個廣場計划一度受阻，目前這艘卜蜂旗艦已啟航，作為國際化、
現代化、多元化的購物天堂，引領上海的消費潮流。

謝國民還認為，集團有可能在中國開設一百個多功能超級購物中心廣場。
卜蜂集團還在中國投資很多重要項目來支持集團在中國的綜合農業項目的
運轉。這些項目包括汽車製造業、石油化工業、傳媒業等。

卜蜂集團設在中國河南省洛陽的摩托車製造廠，今年的產量將達到60萬輛。
預料這家公司在收購廣州和上海的裝配廠後，年產量將於2006年達到一百
萬輛。

除了農產品核心業務之外，卜蜂集團在泰國有兩千家7-Eleven連鎖便利商店
，並計划於明年使這連鎖商店的數目達到2,400家，年營業額達330億銖（
約馬幣30億零吉）。

不過謝國民最近也宣佈準備放棄在泰國的霸級市場業務，要把 Tesco Lotus
連鎖超級市場的股份全讓給英國零售業鉅子 Tesco Plc，以便集中精力發展
在中國的霸級市場業務。卜蜂集團也同時準備出售在泰國的 Siam Makro 的
股份。集團目前在泰國有22 家 Makro 市場，去年營業額達380億銖（約馬
幣34.5億零吉）。

在電訊業方面，卜蜂集團與美國通訊公司Nynex now Verizon 合作，成立亞
洲通訊，是有線電纜的經營者。卜蜂集團與英國的 Orange Group 合作，
成立 TAOrange 公司，成為泰國發展迅速的第三大移動電話經營者。

第三代加入管理層

謝國民將通訊與高科技業務交給集團的第三代領導人，小兒子 SUPACHAI 和
侄兒 CHATCHAVAL 負責。

35 歲的 SUPACHAI 出任集團屬下亞洲通訊公司的首席執行員，也是卜蜂集團與歐洲 ORANGE GROUP 合作的流動電話公司TA Orange 的首席執行員。現年40 歲的 CHATCHAVAL 是謝國民大哥的兒子，他是集團電訊業Telecom Holdings 的主席，並負責與歐洲電訊業鉅子的談判，建立合作關係。

整體來說，卜蜂集團的業務初期是整合連貫的農牧工商業的縱向發展，但今天，為了適應世界市場的需求，集團將作全方位的橫向發展。集團重視連鎖零售業，以及新科技的電訊和電腦業。此外，集團也涉及石油化工、國際貿易和房地產等業務。

目前集團屬下250家公司，分佈在中國、香港、柬埔寨、印度、印尼、馬來西亞、緬甸、新加坡、韓國、台灣、泰國、土耳其、美國、越南、比利時、德國、南非、杜拜、日本、瑞士等國家和地區，員工逾十萬人。集團有12家掛牌公司，分別在紐約、香港、上海、倫敦、雅加達、台北和曼谷上市。

跨進廿一世紀，謝國民說，卜蜂集團要到世界更多地方，更多城市，更多國家
投資，與策略伙伴聯營投資，擴大業務，增加產品的量與品種。作為國際食品
市場的最大生產商，卜蜂集團認為，為全球的消費者的每一餐提供具有國際水
準、符合環保要求的健康食品，是自己的職責。正大卜蜂集團矢言，〞要成為
明天的世界廚房〞。

（參考資料：卜蜂集團網頁、泰國民族報、人民網、潮網、鳳凰網）

上海正大廣場

王赓武谈华人跨国企业

《东南亚华人企业》栏

在第一期里，这个部落格推出《东南亚华人》栏目，报导东南亚各国华人的过去与 现在的处境。希望这个专栏能促进东南亚各国华人的互相了解、吸取对方的经验教 训，同时也让中国人进一步了解东南亚华人。此栏将在日后进一步扩大和增添内容 。

今天开始推出第二期专栏《东南亚华人企业》。此栏收集我撰写和记录的东盟华人 企业的成长过程和面对的挑战。此栏目中有菲律宾的《快乐蜂》连锁快餐企业，泰 国的《卜蜂集团》、印尼的盐仓集团企业等。在全球化的竞争时代，东南亚华人企业虽 然面对挑战，但还是有活力地扮演积极角色，推动本区域的经济发展。

第三期计划推出《东盟中国经贸关系》栏目。此栏目收集6年来我为马来西亚中国经 济贸易总商会的财经刊物《马中经贸》所写的报导。主要内容是有关马来西亚与中 国双边经贸往来和投资发展。中国与东盟正在致力於建设中国东盟自由贸易区，这 几年来中国与东盟的经贸关系快速成长。双边的互动关系深受人关注。

以下是2003年第7届世界华商大会在吉隆坡举行时，王赓武教授的访谈。

佩服华人跨国企业家

谈到华商成为跨国企业家的课题，王赓武认为，今后肯定会出现更多的华人跨
国大企业家，不过华人要成为跨国企业家，真不容易，很不简单。

他说，能够成为跨国企业家的华商，不论大小，他都佩服，因为他们必须越过
重重障碍，障碍很多，才能成为跨国公司。他们必须做出正确的选择，懂得市
场，怎样打进去。他们必须跟西方大企业竞争，都不容易。西方企业随时都可
以把你 打败下来。

陈嘉庚胆子大

王赓武说：「其实我们华人想做这件事，老早都有。比如说，以前的陈嘉庚。
陈嘉庚最早，他那个时候就想搅跨国企业，跟西方人斗。他做的树胶业，他
的工厂都是跨国的，他的生意都是跨国的。但是，英国人就不允许，给他种
种困难，到 最后，他垮了。」

「当时没有希望，但是他野心很大，他打败英国人也有十多年之久。英国人
没想 到他能够做，他敢做，他的胆子很大。」

他说：「当时上海也有一些华人企业，但是上海在制造业方面还不行，还是
差得远。当然，以现在的眼光看，陈嘉庚的企业的规模还是小。不过，以当
时的条件来看，是不容易的。能够做到那个程度，做到华人的树胶厂产品能
够跟西方人竞争，又便宜，又好，已经不容易了。然而，来了一、两个不景
气，他就倒了，他 也顶不住。」

「当时在上海的中国人企业家更难做。他们有很多很厉害的人，他们遇到更大

的困难，因为外国大公司在那里，跟他们竞争，竞争不来。又加上日本人在上
海，日本比较靠近中国，日本人在上海开了多少工厂，很难跟他们竞争。当时
，像苏 州、常州、无锡这些商人到上海跟日本人竞争，都很困难的。」

「解放后，上海商人都跑去香港。我在香港碰到很多这类上海人。香港为什么
会发展起来呢？就是靠他们这批人。他们会办厂，香港人不会。像李嘉诚是后
来的，已经有上海人办厂的榜样，他们才办起厂来。真正办厂的是上海人。办
起世界级的工厂是上海人办起。后来他们搬到香港去，也在香港办厂。近年来
慢慢搬到珠江三角洲，现在又回到上海去。这样就使香港面对很大的问题。」

只要政府不干涉

谈到东南亚经济有今天的活力，华人作出不少贡献，同时，今后华人将扮演更
重要角色，推动东南亚各国的经济的发展，王赓武说：「东南亚还是华人沾
光，除非是政府干涉。一些国家的政府进行干涉。印尼进行干涉，但是，印尼
是乱。苏哈多是想干涉的，但是因为是贪。一个贪，一个乱，到结果华人还是
可以维持，因为他们搞不好。」

他说：「他们（原住民）如果自己真正搞得好的话，对华人就很难了。将来我
看比较难的就像越南，因为越南人也相当厉害。越南的情况就很难说，好在他
们的经济还不太怎样起色，越南人的经济发展还没有什么头绪。越南在很多方
面还搞不好。他们在政治上还有很多问题，跟中国的问题相同，所以他们暂时
不会怎样去对付华商。」

「泰国也是华裔在搞经济，他们是以泰国人的身份来做，他们很有办法。」

菲律宾“快乐蜂“压倒麦当劳

菲华人企业执快餐业牛耳
快乐蜂 压倒 麦当劳

按：这篇介绍菲律宾＂快乐蜂＂快餐企业的文发表在2003年的财经刊物《马中经贸》上，并在互联网上流传。 吸引人之处在於华人的西式快餐企业能媲美，甚至压倒麦当劳等西方快餐大企业。同时，创始人陈觉中在企业界的崛起，是东南亚华人白手起家的典型和生动例子。

今年8月访菲时，我特地到＂快乐蜂＂快餐店和其属下中式快餐连锁店＂超群面家＂餐馆用餐。只见各地都有＂快乐蜂＂的标志，那只可爱的卡通蜜蜂笑脸迎人。 喜见＂快乐蜂＂欣欣向荣，乐见＂快乐蜂＂继续在扩展和并购其他餐饮业连锁企业。

这家华人跨国企业继续在壮大，象征着东南亚华人企业家在全球化竞争时代的生命力。

此行无缘会见和采访陈觉中，仅将此文贴在这个菲律宾系列内，让读者感受菲律宾华人当前的处境已今非昔比。

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西方的跨国快餐企业，如麦当劳、肯德基等，财雄势大，又有精明的科学管理方法。每当它们进军发展中国家时，都是所向披靡，很快地征服和霸占了该国的快餐业的大部份市场。

唯独在菲律宾出现例外，华人企业家陈觉中（Tony Tan Cak-tiong）一手创办的"快乐蜂食品公司" （Jollibee Foods Corp.），不仅抵挡住西方快餐业巨无霸"麦当劳"的凌厉攻势，同时还把洋快餐企业集团远远抛在后头，稳坐菲律宾最大快餐连锁企业地位，令人刮目相看。

快乐蜂食品公司今年欢庆成立25周年。它不但击退了洋快餐跨国集团的围攻，同时又渡过了1997年亚洲金融风暴的考验，目前业务蒸蒸日上，不断扩充业务。 在菲律宾国内，快乐蜂集团已开设了超过900家快餐分店。在国外，如美国、香港、迪拜等，快乐蜂集团也已开设约30家分店。这两年来，每年增设约一百间新 分店，业务每年以两位数增长。

快乐蜂集团占有菲律宾国内快餐业市场五成半以上的份额，而麦当劳仅占有两成。快乐蜂集团的年营业额已达270亿比索（约5亿美元），并雄心勃勃地计划在十年期间使集团的年营业额达到1千亿比索（约18.5亿美元）的目标。

根据八月中快乐蜂集团所公布的数字，公司今年上半年的营业额达139亿比索（2.53亿美元），增长6.8%。公司今年上半年的净利达6亿1千2百40万比索（约为1千1百40万美元）。

从两个冰淇淋摊起家

菲律宾最大快餐连锁企业，快乐蜂食品公司（Jollibee Foods Corp.）的创始人陈觉中，现年五十岁，毕业於 SANTO TOMAS 大学的化学工程系。他出生於菲律宾南部的纳卯（Davao），祖籍福建晋江。陈觉中大学毕业时便立志要自己创业。1975年，他向父亲借了20万比索，兄弟两人开了两个冰淇淋摊位，这就是华人跨国大企业快乐蜂食品公司的起点。

在两年时间，陈觉中兄弟的冰淇淋生意发展至五家分店。但是好景不常，他遇到菲律宾经济出现萧条，使他的生意一落千丈。於是他把五家冰淇淋店改为汉堡包店， 改做卖三文治和汉堡包生意，突破困境，生意再现生机。1978年，陈觉中正式成立快乐蜂食品公司，设立七家分店，做卖汉堡包生意。

1984年，快乐蜂跻身菲律宾500大企业行列，年营业额达到5亿比索。1987年，快乐蜂成立还未达十年，这家公司已晋升为菲律宾100大企业的行列。 1989年，它成为菲律宾首家营业额突破10亿比索的连锁快餐店。1993年，快乐蜂成为首家在菲律宾股票交易所挂牌上市的快餐公司。

1994年，陈觉中收购了连锁意大利薄饼店、格林威治比萨饼快餐公司（Greenwich Pizza Corp.），打入比萨食品业。1995年，他获得Delifrance法式快餐特许经营权。2000年1月1日，雄心勃勃的陈觉中向刘孝平收购菲律宾最 大的中式快餐连锁店"超群面家"（Chowking），将"超群"并入快乐蜂集团旗下，以求一统菲律宾快餐业天下，稳坐菲快餐业的龙头老大位置。

在菲律宾，"超群"中式快餐店几乎没有同类竞争对手，但它却是快乐蜂集团围剿麦当劳和肯德基等洋快餐的重要武器。在马尼拉街道上，常常可以见到快乐蜂集团汉堡炸鸡快餐厅与超群中式快餐厅一左一右地夹攻麦当劳餐厅。

如今"快乐蜂食品公司"已发展成为经营快乐蜂的汉堡快餐、格林威治比萨饼快餐、超群中式快餐和大磨坊法式快餐4个品牌的快餐王国，员工有4万多人。

从1993年到2005年，快乐蜂的营业额从41亿比索剧增至268亿比索。经过二十多年的奋斗经营，陈氏兄弟约拥有3亿美元的财产。


战胜洋快餐的秘诀

陈觉中创立快乐蜂快餐连锁店三年后，便面临一场严峻考验。国际著名的美国快餐巨无霸麦当劳於1981年登陆菲律宾，在马尼拉开设首家麦当劳快餐店，准备大开拳脚。当时许多人都看好麦当劳，认为陈觉中当时经营的11家快餐连锁店迟早会陷入困境，难於支撑。

没料到，事情的发展完全出乎一般人的预料。陈觉中的快乐蜂快餐连锁店非但未陷入困境，反而在外来挑战的刺激之下，发展得更好。麦当劳反居下风。

到底陈觉中有何秘诀？他说，"快乐蜂"提供适合菲律宾人口味的食品是公司成功的原因之一。

一个民族有一个民族的饮食嗜好与口味，世代沿袭。身为菲律宾人，更能了解本国人的饮食口味。"快乐蜂"推出各式各样的快餐都加入本国风味调味品，使之更符合菲律宾人的口味和偏好，令许多菲律宾人觉得"快乐蜂"的汉堡包比麦当劳好吃。

菲律宾人的口味偏甜，所以"快乐蜂"的面条也比较甜。"快乐蜂"还提供适合菲人口味的菲律宾米粉、蜜制牛排饭等中餐，各式各样的芒果制品等。

此外，陈觉中说，快乐蜂能在市场上执牛耳，经得起竞争，另一关键在於"快乐蜂"能够以顾客负得起的价格提供优质产品。人们发现快乐蜂集团快餐店的布局和格调同麦当劳差不多，但是价格却比麦当劳便宜一些。

善於学习他人优点

陈觉中不但注重产品要有本土风味，同时他还善於学习他人的科学经营管理方法。这确保"快乐蜂"集团能经得起考验，继续成长。

他经常把自己的企业与其他大企业对比，找出自己必须改进之处。快乐蜂借鉴麦当劳快餐连锁店的成功运作模式，店面的装璜布置很讲究，干净、明亮、有格调。集 团的所有品牌快餐都讲究"食物、服务、清洁、实惠"，并定下一整套规章制度，来保证在这个方面达到尽善尽美。

他向新加坡航空公司学习，以求削减开销，提高效率。同时，他又学习迪士尼的手法，每年都花费巨资作广告，展开广告攻势，积极促销。像迪士尼那样，快乐蜂以高达4%的销售收入进行打广告。

快乐蜂非常注重企业形象与影响。在它的广告宣传中，它倡导传统家庭价值和社会道德观念，鼓励孩子勤劳、关心他人和发挥创造性。它还帮助政府进行扶贫，成为菲律宾人的骄傲。

一只可爱的卡通塑像小蜜蜂是快乐蜂的标志，也是它成功的因素之一。这只人见人爱的小蜜蜂比麦当劳店门口的小丑更胜一筹，更能吸引菲律宾小孩，因此也为"快乐蜂"吸引来更多顾客。

陈觉中说，蜜蜂飞来飞去，为生活制造甜蜜，尽管忙碌却很快乐，象征菲律宾人的快乐性格。

"快乐蜂"集团重视员工的素质。员工精神状态的好坏关系着企业的兴衰，快乐的员工能将快乐带给客人，让客人快乐就餐，从而提高企业效益。快乐蜂集团给予员 工良好的待遇，为员工提供良好的培训。因此，集团的员工会用各种表示快乐的手势向顾客打招呼，为顾客制造欢乐气氛。快乐蜂集团不仅要销售食物，更要提供快 乐。

除了完善的企业经营模式和发挥强有力的品牌效应之外，"快乐蜂"也像麦当劳和肯德基那样，推行特许专营制度。这个制度让"快乐蜂"可以"用别人的钱"快速发展，迅速扩张。

顺利渡过金融风暴

当经济环境突变，刮起超级台风时，不是所有船只都会翻覆沉没，那些有能力安渡险境的企业，占据优势，更有利於它未来的发展。快乐蜂就是其中的一家企业。

谈到快乐蜂如何安渡1997年的亚洲金融风暴，陈觉中说："我们一向都十分关注成本和重视提供有价值的产品。我们只是要确保我们继续这样办事。"

1996年，快乐蜂取得外币贷款2千890万美元。没料到发生了金融风暴，菲律宾比索币值猛挫30%，集团要支付昂贵的利息，造成快乐蜂的利润剧降。1997年 ，快乐蜂的利润跌27%，只有4亿4千170万比索（1千1百万美元），营业额是72亿比索（1亿8千万美元）。

为克服金融风暴所带来的难题，快乐蜂寻求外资的支持。但是菲律宾的法律不准外国人拥有零售业股权。怎么辨？公司想出辨法，向外国人发出以普通股作担保的凭 单。由於快乐蜂的管理良好，业务稳健，长期性投资的投资者对它的远景有信心，愿意给予支持。这么一来，快乐蜂不但能清还所有债务，同时还可获得2千1百万 美元的现金。

根据 ASIAWEEK 的报导，快乐蜂在亚洲金融风暴期间的业绩，远远超越同行竞争对手。在1997年，菲律宾麦当劳的营业量是7千750万美元，获得34万美元利润，利润率只 有0.4%；然而快乐蜂的利润率高达6.1%。1998年快乐蜂的净利大幅度增长了98%，达到2千2百40万美元，营业额是3亿7千1百万美元。

进军国际市场不顺利

快乐蜂集团在国内取得骄人成就后，便进行部署，逐步向海外市场扩张。陈觉中说，扩大海外业务，对快乐蜂的继续成长至为重要。

快乐蜂进军海外，每到一地，都很注重开发适合当地消费者口味的快餐食品。同时，它也十分重视选择到海外有不少菲律宾侨民聚居的地方开设分店，如中东地区的 阿拉伯联合酋长国、科威特和沙地阿拉伯，美国的加州和香港等地方。但海外业务的发展并不如国内业务那么顺利。在中东地区，菲律宾的海外劳工多数想把钱储蓄 起来，以便日后带回国，不舍得到快乐蜂餐厅销费，造成一些海外分店只好关闭。

在美国加州，快乐蜂数家分店的业务不如人意。公司面对两难的问题，要保持本国风味特色的食品，就较难吸引到美国人光顾，要把目标主要锁定菲律宾侨民，市场又很有限。不过快乐蜂集团仍然计划扩展在美国的业务，今年打算在美国再开设约十家分店。

快乐蜂总裁陈觉中前些时候宣布计划进军中国上海，要开拓中国大陆市场。不过由於中国今年初发生非典SARS疫情，进军上海的计划只好推迟。进军上海的计划可能到2004年才能实现。

一些中国专家不看好快乐蜂到中国发展业务，指出快乐蜂在厦门的一家特许专营店因产品不合当地人口味而不得不结束营业。

中国专家说，如今中国的快餐业市场竞争激烈，快乐蜂几乎没有空白的市场可以挖掘。快乐蜂在中国可能会因为特定市场空间的缺乏而导致失败。

然而，陈觉中信心十足地说："麦当劳能在中国成功，快乐蜂为何不能？麦当劳适合美国人的口味，快乐蜂更适合亚洲人口味，我们一定能在中国市场站住脚。"

菲律宾人的荣耀

陈觉中二十多年来的努力，已使"快乐蜂集团"在国际上广泛受到称赞，建立了良好的声誉，赢得了不少的奖项。

"远东经济评论"连续五年评快乐蜂集团为菲律宾的最隹企业。亚洲华尔街报在亚洲众多企业当中，挑选2005年亚洲20家最隹雇主，结果快乐蜂集团成功入榜，并被列为菲律宾最照顾员工的企业。快乐蜂集团也获香港的亚洲商业杂志评为"亚洲最受赞赏的公司"。

快乐蜂集团董事长陈觉中则获菲律宾企业管理协会颁发2005年企管风云人物。菲企管协会赞扬陈觉中精心经营快乐蜂集团，使之成为国际知名品牌的快餐企业， 向世人证明菲律宾企业有能力与外国跨国大企业竞争。协会也赞扬陈觉中对菲律宾经济的成长有很大贡献，为4万名员工提供就业机会，为数目众多的国内供应商和 中、小型企业提供商机以及为菲律宾赚取不少外汇。

现在，许多菲律宾人都为快乐蜂集团的成功引以为荣。每当海外新的快乐蜂快餐店开幕时，当地菲侨民会蜂拥到场。在快乐蜂快餐厅进餐令他们有一种归乡的感觉，也有一份荣耀。

陈觉中所取得成就，再次显示，在全球化时代，海外华人以勤奋节俭的优良传统和善於经商的才能，能为所在国的经济作出重大贡献。在他们的努力下，所在国的经 济能经得起全球化的激烈竞争，不被抛在后头，继续有活力地成长。同时他们也不忘回馈社会，报答他所生长的地方，赢获赞赏。

2003年8月

（取材自快乐蜂网站、马尼拉时报）

印尼 丁香煙之王── 蔡道行

──鹽倉集團的創立、成長、發展和壯大歷程，可視為東南亞華人大企業成長過程的一個典型。

印尼鹽倉集團董事長──蔡道行

經歷了九七年亞洲金融風暴，蘇哈多總統倒台，接著相繼出現三位新總統，印
尼政經環境變化大，印尼的富豪排行榜又如何重新洗牌？當今的印尼首富落在
誰家呢？

美國財經雜誌「富布斯」（FORBES）於2003年初公佈世界各國富豪的新排
行榜，前印尼首富林紹良已名落孫山，不在富豪榜名單內。世界丁香煙大王
，印尼鹽倉集團董事長蔡道行（Rachman Halim）及其家族崛起，被評為當
今印尼的首富，擁有資產18億美元（約馬幣68億4千萬元）。其實，蔡道行是
碩果僅存的一位印尼富豪，獲選進入「富布斯」富豪榜中，其餘的前印尼富豪
全已落榜。

由蔡道行家族控制的鹽倉集團就佔有印尼國內香煙市場總額的34%。鹽倉集團
每年銷售六、七百億根香煙，躋身於世界十大香煙製造廠之行列。2002年，
鹽倉集團所獲得淨利達到2億4千7百萬美元。

集團在最近的報告預測，2003年，集團的香煙銷售量將達到22.36萬億印尼盾
（約26.3億美元），營運利潤會達到2.8萬億盾（約3.29億美元）。

九九年成為第一大企業

印尼人民每年消耗約1,770億支香煙。這是一個每年數十億美元的市場。西方
跨國香煙公司希望能佔據這個市場，以獲取巨大的利潤。然而不像其他國家，
跨國公司一直不能如願以償，支配不到印尼的香煙市場。印尼的龐大香煙市場
迄今還是掌握在印尼四家華人企業手中。四大印尼華人香煙企業，蔡氏家族的
鹽倉集團（GUDANG GARAM）、黃氏家族的針牌煙廠（DJARUM KUDUS）
、林氏家族的三普納煙廠（HM SAMPOERNA） 和王氏家族的 BENTOEL煙
廠，佔據了八成以上的印尼香煙市場。

在亞洲金融風暴期間，不少印尼企業深陷困境，急需拯救。然而，印尼四大香煙
公司繼續取得良好的業績。雖然印尼幣值貶了，香煙的價格高漲，但是許多印
尼人，從十多歲的學生到老年人，仍然不停地抽煙。

在動蕩不安的1998年，不少公司陷入財務困境，然而鹽倉集團的盈利還增長
了22%。在過去十年當中，鹽倉集團的營業額和利潤都節節上升，利潤豐厚。
十年來，年年保持兩位數字的成長，這使鹽倉集團的營業額從1993年的4億5
千7百萬美元，增加至2002年的24億7千1百萬美元。

根據遠東經濟評論的各國大企業排行榜，鹽倉集團是在爆發亞洲金融風暴之
後兩、三年間，其地位節節上升，於1999年躍升為印尼第一大企業。雖然近
兩年來，鹽倉集團的企業排名地位又由其他企業所超越，但它在2003年仍然
高居印尼第三大企業的地位。

在1997年的印尼大企業排行榜中，鹽倉集團僅名列第12位。在印尼受到亞洲
金融風暴嚴重衝擊的第二年，鹽倉集團於1998年的排行榜地位躍升到第4位。
隔年，即1999年，它便榮登印尼最大企業的地位。換句話說，在印尼經濟
陷入困境時期，這家大香煙公司未受到嚴重影響，地位未降反升。

銷售網無所不至

遠東經濟評論認為，鹽倉集團的成功因素在於它採取保守的企業管理方法，
專注於自己最為專長的業務，同時把品牌的名聲打得響噹噹。

亞洲周刊的一篇報導說，鹽倉集團的銷售網絡無所不至，伸展至印尼最偏遠
的地區，最貧窮的地方，無水、無電供應、無柏油公路抵達的地帶。家徒四
壁，一無所有的印尼農民仍然口中含著「鹽倉牌」香煙，作為生活的一種享
受。經過幾十年的努力，鹽倉集團已使抽「鹽倉牌」香煙成為印尼人生活習
慣的一部份。上至達官顯要，下至貧苦鄉民都愛抽「鹽倉牌」香煙。

鹽倉集團每年向政府繳付數萬億印尼盾的煙稅，蔡氏家族納稅總額居全國第
一位。據估計，集團和集團大股東，加上抽鹽倉牌香煙的煙客計算在內，每
年繳納的稅佔政府年歲收的2%以上。難怪在鹽倉集團創始人蔡雲輝逝世時，
印尼上至總統、內閣部長，下至地方官員均送花圈、致唁電。在1999/2000
年度，印尼政府徵收到的全國煙稅達9萬億印尼盾，鹽倉集團就繳交了4.21萬
億盾的煙稅，佔印尼全國總煙稅的46.8%。

企業家創業歷程

鹽倉集團的創立、成長、發展和壯大歷程，可視為東南亞華人大企業成長過
程的一個典型。老一輩的華人企業家飄洋過海，從中國南下南洋找尋生活。

首先，他們是為他人打工，刻苦耐勞，勤儉奮斗，慢慢地白手起家。開始時
，他們以小資本創業，親力親為，企業逐漸壯大起來。接著，新一代的接班
人受過較好的教育，接手掌管業務，進一步把企業的規模擴大。

鹽倉集團的創始人是蔡道行的父親蔡雲輝（Surya Wonowidjojo）。蔡雲輝
於1923年8月15日出生於中國福建省福清的音西鎮。4歲時，蔡雲輝隨母親
從家鄉福清南下，移居印尼馬都拉島的小鎮三邦（Sampang）。

年輕時，蔡雲輝曾經營小規模的〞辣椒牌〞玉蜀黍手捲丁香煙。二十多歲
時，蔡雲輝到他的叔父蔡國強在東爪哇開設的「九三牌」丁香煙廠工作。
由於他工作認真勤力，很快地便被升為工廠裡的工頭，最後再升為公司的
董事。

1956年，蔡雲輝離開了叔叔的「九三牌」丁香煙廠，準備自己創業。他帶
領了50名「九三牌」煙廠的工友，到東爪哇的柬義里另起爐灶，開始在那
裡設廠，生產一種「雲輝牌」香煙。1958年，他將香煙品牌改名為「鹽倉
香煙」，於是一個風行印尼全國的著名香煙品牌誕生了。

蔡雲輝雖然未受過高深教育，但他具有敏銳的商業頭腦，為人和氣，樂於
聽取別人的意見，又關心下屬，深獲員工的尊敬。他的業務十分成功，在
短短的一年時間，他的工人增加至500名，年產量達到5千萬根丁香煙。八
年之後，鹽倉煙廠於1966年躍居印尼最大的丁香煙廠商，年產4億7千2百
萬根煙。到了1969年，它的年產量劇增至8億6千4百萬根煙，從而穩執印
尼煙業牛耳。蔡雲輝於1985年病逝，長子蔡道行繼承父親的事業，主持家
族企業。

蔡道行於1945年出生於印尼，1968年開始協助父親料理業務。他繼承了父
親的傳統作風，平易近人，樂於聽取意見，作風低調，不愛出風頭，同時
又有敏銳的商業頭腦。他從基層做起，像一般職員那樣做繁重的工作，又
虛心求教，很快就熟悉企業內部的運作。1983年父親退居幕後，蔡道行已
能獨當一面。他挑起主持家族企業的重任，出任公司總裁。

蔡道行有四位兄弟和兩位妹妹。二弟蔡道平、三弟蔡道安以及最小的弟弟
蔡道升都在公司內擔任重要職位。妹妹蔡吉花、蔡吉蓮和母親陳淑貞都是
公司的董事局成員。

鹽倉煙廠於四十多年前在東爪哇的柬義里創立，如今已發展成為一家佔
地250公頃，擁有四萬多員工的綜合大企業。工廠擁有自己的消防隊和自
己的直升機。

柬義里鎮的人口有二十多萬人，鎮內許多人的生計依賴著這間煙廠，每當
鹽倉煙發生工潮，這個市鎮的經濟就要遭受沉重打擊。集團也在其他地區
擁有煙草種植園和丁香種植園。

鹽倉集團也涉足紙廠、酒店業、房地產和銀行業等業務，但主要業務仍然
是煙業。以2000年的財務報告，煙業方面的收入佔集團總收入的93%，紙
箱業佔6%，貿易和服務業僅為集團提供1%的收入。

這一年來，隨著印尼股市的上漲，指數上升到六百多點，鹽倉集團的股票價
格也節節上升，過去十二個月來上漲了七、八十巴仙，達到每股1.51美元的
水平。蔡道行與其家族的資產自然進一步增加。

2003年11月刊登於《馬中經貿》